Según Julia Chardavoine
(2020), los estudiosos sobrelas élites observan un auge de los managers (managerialización) y la emergencia de una élite transnacional. Cada vez más, los altos directivos no se seleccionan entre los herederos de las familias accionistas mayoritarias, sino entre managers, es decir, entre individuos con muchas credenciales y amplia trayectoria dentro de la misma empresa o en otras empresas; presentándose una separación entre la propiedad y el control. La autora se pregunta si México ilustra estas tendencias.
Para dar respuesta a esta pregunta, Chardavoine -a través de un análisis minucioso de una base de datos- reconstruye el perfil sociodemográfico y trayectorias de 575 presidentes, directores generales y miembros de los consejos de administración de 15 empresas clasificadas en el Índice de Precios y Cotizaciones (IPC) de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), entre 2000 y 2015.
Aunque se echa en falta un análisis transversal en términos de género, la autora elabora unas tipologías según los recursos que legitiman el acceso de los sujetos a posición de poder: el fundador, el heredero, el manager, el administrador público y el profesional (individuos reconocidos por sus competencias en derecho, contabilidad o fiscalidad).
Concluye, primero, que los managers en México no han suplantado a los dueños de las grandes empresas; el control se mantiene vía acreditación de los herederos, quienes acrecientan sus capitales cultural, social y simbólico en los grandes centros de formación empresarial a nivel global, reforzando de esta manera el capital económico heredado.
Segundo, la internacionalización de las élites corporativas en México es inexistente. Ésta se presenta de manera velada vía trayectorias académicas, adelantadas en universidades de alto prestigio, especialmente estadounidenses. Y afirma: “Los líderes mexicanos tienen una trayectoria escolar mucho más elitista en Estados Unidos que los mismos líderes estadounidenses”, en este sentido hay una “americanización” de la formación y de la cultura corporativa (Chardavoine, 2020:588).
Sin desconocer el trabajo minucioso realizado por la investigadora, sorprende la conclusión a la que llega cuando señala: “A raíz de nuestro estudio, podemos concluir que el capitalismo familiar en México ha podido resistir en un contexto económico internacionalizado y profesionalizado gracias a la apropiación por los herederos de los recursos legítimos de los managers, y la adición de un capital escolar e internacional elevado” (2020:590). Pero ¿de qué le sirve a las/os trabajadoras/es y a todos aquellos que acampan en la sociedad mexicana al borde de la exclusión social que los “delfines” -los herederos del capital- conserven el poder empresarial y político si no adelantan políticas que vayan en contravía de las estrategias neoliberales que caracterizan hoy por hoy a la gestión managerial? ¿Qué significa para la sociedad mexicana el que sus élites se “hayan tenido que adaptar” a un contexto de liberalización, internacionalización y competición, en donde los derechos laborales son socavados, la precarización y la injusticia estructural avanzan sin atajos, a la par que la representación sindical y social de los trabajadores languidece? Como suele ser -especialmente en México- este tipo de conclusiones, sin una reflexión crítica, alienta el nacionalismo y legitima las élites en el poder.
Algunas universidades –con el más alto rating académico-, como portadoras de la “verdad” y del “saber”, forman y marcan las líneas estratégicas de acción de las élites, siendo un espacio de acrecentamiento de sus capitales simbólico, social y cultural.
Cada vez más, el campo académico se desliga de una reflexión crítica sobre los resultados obtenidos en las investigaciones. Esto se observa en el apartado de las conclusiones de los artículos en donde suele haber un resumen de los hallazgos y no una vuelta a la teoría y/o una reflexión crítica.
BIBLIOGRAFÍA
Chardavoine, J. (2020). Las élites corporativas de México (2000-2015): dinámicas del capitalismo familiar.Revista Española de Sociología, 29 (3), 579-593.
